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VBG: Von der Krise zum fachlichen Umbruch

2013 hatte die Vereinigung Berner Gemeinwesenarbeit (VBG) ein strukturelles Defizit. Dazu kamen Budgetkürzungen wegen kantonalen Sparmassnahmen. Heute ist sie wieder gesund. – Gespräch mit dem Geschäftsleiter Leo Grunder (Teil 1).

«Wo braucht’s mich? Wo kann ich beratend unterstützen? Wo braucht’s diskussionslos Führung? Wo läuft es selbstorganisiert?»: Leo Grunder, Geschäftsleiter der VBG (Foto: zvg).

Journal B: Auf April 2013 haben Sie ihre Arbeit als Geschäftsleiter der Vereinigung Berner Gemeinwesenarbeit (VBG) aufgenommen. Was haben Sie angetroffen?

Leo Grunder: Zuerst einmal eine Geschäftsstelle, die ausstrahlte, dass es schon eine lange VBG-Geschichte gibt. Ich bekam einerseits Respekt vor dem, was die Vereinigung bisher geleistet hat, andererseits sah ich: Es braucht Veränderungen. Bei meiner Anstellung wurde betont, dass ich meinen fachlichen Hintergrund als Master in Community development – also Gemeinwesenentwicklung – einbringen sollte. Diese fachliche Perspektive hatte zuvor in der VBG weniger Bedeutung. Sie war in erster Linie der Dachverband für die Trägervereine von Ehrenamtlichen in den Quartierzentren. Fachleute wurden von diesen Trägervereinen direkt angestellt. Mein Auftrag war deshalb ein doppelter: den Dachverband leiten und fachliche Inputs geben.

Andererseits war damals bekannt, dass die VBG in einer finanziell prekären Lage sei.

Das war so. Es gab zwei Faktoren. Zum einen rutschte die Vereinigung in den Jahren zuvor in ein strukturelles Defizit, weshalb Massnahmen ergriffen werden mussten, um die Finanzen ins Gleichgewicht zu bringen.

Und was war der zweite Faktor?

Der Kanton Bern hatte im Bereich des Lastenausgleichs Sparmassnahmen angekündigt. Auch der Beitrag an das VBG-Budget sollte gekürzt werden. Offen war bei meinem Arbeitsbeginn, wieviel von diesem Einnahmenausfall die Stadt übernehmen würde. Wir kamen glimpflich davon und mussten schliesslich rund 10 Prozent oder 300'000 Franken unseres Budgets einsparen. Aber auch das war natürlich happig.

Sie kamen zur VBG und mussten als erstes Leute entlassen?

Ja. Konkret ist es so, dass sich die reformierte Kirchgemeinde in den letzten Jahren wegen Sparmassnahmen aus verschiedenen grossen Quartierzentren zurückzieht beziehungsweise die Liegenschaften verkauft. Das Quartierzentrum «Gäbelhus» wurde 2013 an die Stadt Bern verkauft und geschlossen – es ist jetzt eine Tagesschule. Dort kam es von der VBG zu Kündigungen, da kein Quartierzentrum mehr betrieben werden konnte. Aber bevor das Budget wieder im Lot war, waren weitere schmerzhafte Einschnitte nötig.

Das Gute an meinem schwierigen Einstieg aus heutiger Sicht war, dass ich die VBG-Mitarbeitenden gleich in einer Krisensituation kennenlernte, dass wir zusammenstanden und die Krise zur guten Erfahrung machen konnten. Präsidium und Vorstand arbeiteten intensiv mit, die Quartierzentren engagierten sich, wir bildeten eine Taskforce unter der Leitung unseres Präsidenten, Bruno Müller, und realisierten schnell eine ganze Reihe von Massnahmen. Mit der Zeit gelang es, trotz der Sparmassnahmen unser strukturelles Defizit wegzukriegen und die Schulden abzuzahlen. Im Moment haben wir finanziell sogar einen kleinen Spielraum, um auf Aktuelles reagieren zu können.

Nach dieser aufregenden ersten Phase ist hier in der VBG-Geschäftsstelle am Bollwerk 39 courant normal eingekehrt. Wie sieht der aus?

Vorab: Hier arbeiten vier Personen mit insgesamt 240 Stellenprozenten für einen Verein mit rund 45 Angestellten, die unter anderem die vier Quartierzentren Tscharnergut, Villa Stucki, Wylerhaus und Untermatt betreiben. Ein Wasserkopf ist diese Geschäftsstelle also nicht.

Courant normal bedeutet hier das ganze Personal- und Rechnungswesen. Dann die traditionelle Arbeit des Dachverbands: Es gibt einen Leistungsvertrag mit der Stadt Bern, der gebunden ist an ein Reporting. Wir verteilen Gelder an die Trägervereine der Quartierzentren und Quartiertreffs und sind gegenüber der Stadt für das Controlling verantwortlich. Wir tragen also Jahresrechnungen, Mietverträge, statistische Kennzahlen zusammen und leisten wo nötig Support. Dann machen wir auch Support für die Gremienarbeiten im VBG-Vorstand, im «Büro» – einem Ausschuss des Vorstands – oder in der Delegiertenversammlung der Trägervereine. Support heisst insbesondere Vor- und Nachbereitung der Sitzungen.

Das tönt wirklich nach traditioneller Verbandsarbeit.

Ja, aber daneben ist ein Strukturwandel im Gang: Quartierarbeitende sind zunehmend nicht mehr von den einzelnen Trägervereinen, sondern von der VBG direkt angestellt. Hier ist vieles im Aufbau. Konkret haben wir eben Konti eingerichtet, damit Quartierarbeitende, wenn’s pressiert, mit Postcards an flüssiges Geld kommen, ohne Anträge schreiben und das Geld vorderhand selber vorschiessen zu müssen. Die Zentralisierung der Anstellungen hat die Abläufe schwerfälliger gemacht, Massnahmen wie diese Postcards dienen dazu, einiges wieder zu dezentralisieren. Es gibt aber auch das Umgekehrte: Konkret haben wir jetzt eben die individuellen Handyabos bei unterschiedlichen Anbietern aufgelöst und streben eine einheitliche Lösung an, damit das Rechnungswesen vereinfacht werden kann. Oder: Neuerdings gibt es eine Cloud, zu der alle VBG-Angestellten Zugriff haben, damit gewisse Unterlagen zentral ablegt und von allen eingesehen werden können.

Also zentrale Steuerung von Fall zu Fall.

Ja. Für mich stellt sich immer die Frage: Wo braucht’s mich? Wo kann ich beratend unterstützen? Wo braucht’s diskussionslos Führung? Wo läuft es selbstorganisiert? Die VBG ist eine geführte, aber eben auch eine dezentrale Organisation. Wobei die Planungsarbeiten in der Quartierarbeit zugenommen haben und es den Vorwurf gibt, die VBG sei technokratischer geworden. Aber wenn ich mit anderen Organisationen vergleiche, die wöchentliche Teamsitzungen durchführen, arbeiten die VBG-Angestellten in den Quartieren doch ziemlich autonom.

Und wozu braucht’s daneben noch den Präsidenten und den Vorstand?

Im Moment haben wir einen stabilen, zehnköpfigen Vorstand, der sich durchschnittlich zehnmal pro Jahr trifft. Er macht nicht regelmässig lange Retraiten, sondern ist da, wenn es darauf ankommt. Er diskutiert und entscheidet die wichtigen strategischen Fragen. Da geht es um Personalentscheide oder um Geld, um Budgetfragen etwa oder um Anträge, die unter dem Jahr aktuell werden und deshalb im geltenden Budget nicht berücksichtigt sind. Daneben haben wir mit Bruno Müller einen sehr präsenten Präsidenten mit dem für mich der regelmässige Austausch möglich ist. Und wir haben mit Thomas Vatter einen Kassier, mit dem vieles bilateral und unbürokratisch geregelt werden kann.

Wegen der Verschiebungen von den Zentren zur Quartierarbeit und dem Schwerpunkt auf der fachlichen Entwicklung ist die VBG stark im Umbruch. Zum Glück arbeiten hier auf allen Stufen Leute, die flexibel genug sind, um schnell zu handeln, statt jedes Geschäft nach dem Buchstaben der nicht mehr ganz aktuellen Statuten abzuwickeln. Transparente Kommunikation ist wichtiger.

Lesen Sie morgen: Wie entwickelt sich Bern weiter? Und wie die VBG?